登顶的中国企业

 昨天，网友“博采众长，独善其身”给我提了一个十分难的问题：如何对待华为的韧力（Resilience）呢?华为所走过的这条从独破自主到国内配合的“民族主义”，到逐步“门户开放”，先与国际企业进行技术及市场协作，再到合资，最终通过整体的资本融合，成为一名“国际主义”者的基本过程,是胜利的必由之路吗?针对这几个阶段,有无更好的取舍?这其实也是始终困扰着我的问题，我也没有更好的谜底，但是我想开展来说说，错误之处，也请斧正。 上周五，我加入了北大光华管理学院的新年论坛，有幸凝听了中国企业界的两位代表人物张瑞敏和柳传志先生的发言。这次论坛的主题是“奥运与品牌之路”，上午发言的企业都是奥运会的官方援助伙伴。前面是引导发言，而后部署的是中国银行、中国移动和中石油三家北京奥运汇合作搭档，最后是海尔团体跟联想集团。三家国有企业领导的发言都中规中矩，谈了自己所在的企业如果应用奥运会晋升企业品牌价值；这个时候，台下的张瑞敏已经在不停地搓着脸，显然他有些等不迭了。 果然，张瑞敏上台之后语出惊人：“方才有钱的说完了，到我说了。挪动无论移动到哪里，海内仍是国内都要收钱；石油也很厉害，钻一个洞就有钱，而且涨价还不敢说，不买它买谁的。我们是充足竞争的行业，利润像刀片一样薄！”台下登时笑成一片。 张瑞敏接着谈了自己对品牌的意识：扁平化的世界是世界名牌的世界，狮子和羚羊的故事要改写了，如果你是世界级的狮子，你就能够吃任何国度的羚羊。因此，你必须做一个寰球都认可的品牌。 第二，在这个开放性的世界中，要打造全球品牌，难！全世界据说广告最好的四块黄金地段是巴黎、纽约时代广场、日本的银座、香港维多利亚湾，这些处所我们都做了，中国人都感到很好，很振奋，但这要钱。日本银座就这一块，每年宣布费几亿日元，我在日本一年可能都赚不了多少钱，开端就要赔钱，通过赔钱赢得悉名度到最后的美誉度。 第三，市场换不来技术。有一次，中国家电代表团到美国一家世界级的家电公司去参观，这里面有海尔的两个人，成果这家美国公司看了名单当前说必须把这两个人去掉，由于人家认为海尔是他们的竞争对手，其实还远远谈不上竞争。 第四，品牌买不来。中国企业只能买到死的资产，而品牌是活的文明；你要得到文化，首先你自己必须是更强势的文化。说到底，品牌必需靠自己创造，别人不可能恩赏给你。 那么，品牌怎么发明呢？张瑞敏以为靠两点：速度和差异化。所谓速度，他说：“我很观赏NBA，它对企业有作用就是空中接力，这个过程中球始终没有落地。企业的所谓速度就是不落地，物料、资金、研发24小时不落地。有了这个，你就是世界第一，这是我们方向和目的。”而所谓差别化，就是在技巧、产品和管理等方面的创新。他特殊强调了管理的翻新，海尔已经做了多年的“信息化日清、人单合一”、SBU（smallbusinessunit）等管理变革。 在张瑞敏发言的同时，台下的柳传志托腮当真地听着，显然他也有同样的感触。接着上台的他也用了一个相似的比方，说联想的利润就像是毛巾拧水。 柳传志认为，品牌＝信用＋能力＋表示。信誉是一个企业长期诚信的积累，这是长年累月积聚出来的。才能包括产品、服务、品质等外在能力，也包含管理、文化、资金等内在能力，因而品牌的较量实际上也是企业能力的较量，中国企业走向海外最大的难度也就在这里。第三个是表现，也就是怎么让人晓得你有这个信誉和能力，这就是宣扬。 不论是张瑞敏还是柳传志，都提到了管理立异的重要性，前面网友提到的所谓“韧力”，其实就是一种组织内在的去适应不断发生的非持续性的变更的能力，就是管理创新的能力。在从前20年的时光里，海尔和联想之所以能够在众多的竞争对手当中怀才不遇，就在于他们可能顺水推舟，不断地进行管理创新。联想的“贸工技”路线，实在就是一个不断调剂公司商业模式的过程，海尔也是一直地推出例如“S大足迹”、“吃休克鱼”、“SBU”等管理变更。为什么他们要不停地折腾本人呢？因为如果他们自己不折腾自己，就会被别人折腾逝世。在这个过程中，企业逐步具备了自适应能力，也就是“韧力”。具备了这种力的企业也就具备了基业长青的根本前提。国外企业的情形也是如斯，IBM、HP、GE等世界级企业为什么阅历了很屡次危机却仍能矗立不倒，也是在于他们自身的“韧力”。 从背面来说，如果一家企业不具备这种“韧力”，即便它学GE、华为、联想、海尔学得再像，也不外是学到了皮毛，仍旧不能保障不出问题。德隆号称学GE，最后却跨掉了；港湾和华为就像一个模子里刻出来的，终极却云消雾散。别人的货色是好的，但是如果你只是照搬过来，不参加合适自己企业的奇特的东西，最后往往就会大失所望。咱们看到全球最著名的管理征询公司麦肯锡在中国却接连失手，其中很重要的一个起因就是麦肯锡只是“授人以鱼”，并没有“授人以渔”。 回到第二个问题：华为走了一条从独立自主到国内合作的“民族主义”，到逐渐“门户开放”，先与国际企业进行技术及市场所作，再到合资，最终通过整体的资本融合，成为一名“国际主义”者的途径。是不是所有的中国企业都要这么走呢？ 其实，华为与联想和海尔走的路就有很大的不同。如果依照“微笑曲线”来看，华为取的是技术研发当先的那一端，而联想和海尔走的是品牌的另一端。为什么这么走呢？华为做的是B2B，通讯设备行业仍处于技术驱动之下；联想和海尔则重要是B2C，所在行业已经是本钱致胜了。我信任，如果任正非去做PC，他必定也会走“贸工技”，而不是很早就去研发自己的技术。可怜的是，他一开始抉择了通信装备这个行业，他只能这么走下去。柳传志先生曾经说过从南坡和北坡都能爬上珠峰，神秘就在于此。 但是，无论从哪边爬山，你都需要采用雷同的步骤：先树立大本营、运送辎重粮草、挑选有利的气象、组成突击队，等等。当你处在山脚下的时候，你都须要做同样的事件。20年前，华为、联想、海尔就在“山脚”下；为了成绩世界级的企业，他们确实都经历了与国际企业合作、合资、资本融会等过程，这也是他们那个时期成立的企业所必须走的过程。对于大多数的中国企业来说，你需要评估一下自己所处的地位，依然和当年的华为差未几的话，你可能还是要走这么一个进程。 当然，平坦的世界有一个利益就是绝对来说珠峰的高度下降了，或者说你当初站的位置可能已经在半山腰了。在这个论坛上，柳传志也谈到了自己本来做企业完整靠本身积累，做得无比苦。后来，联想可以实现起飞其实也与在香港上市、有了资本市场的支撑有很大关联。 对新创的一些中国企业来说，机遇已经大不相同。假如你有好的技术、好的贸易模式，甚至是好的个人品牌，你可能基本就不需要从头做起，而是可以乘坐直升飞机直上半山腰。这几年，呈现了类似百度、分众、展讯、中星微这样的企业，他们自身的出发点就颇高。但是，直升飞机还不可能将你送上峰顶，在余下的攀缘过程中，还是要留神基础的问题，这就是任何一家企业都要面对的治理问题。 固然离山顶只剩最后的多少百米了，然而千万还是要坚持善意态。张瑞敏说最主要的一点就是要心静，世界名牌不是一挥而就的；柳传志说不清楚为什么现在良多年青企业家都那么焦急；任正非认为华为十年内不要提世界级企业；他们这种良好的心态确切值得所有的中国企业学习。在这里向他们致敬！